一文總結數(shù)字化轉型的那些實戰(zhàn)策略
2023-10-27新聞
數(shù)字化轉型真的很難嗎？分析后發(fā)現(xiàn)，一個共同的問題就是：數(shù)字化轉型起步就做錯了，數(shù)字化轉型的難易程度，并非取決于企業(yè)規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)管理層對數(shù)字化轉型是否達成共識。
說到企業(yè)管理，大家都會談到執(zhí)行力，數(shù)字化轉型失敗，很多人會抱怨企業(yè)執(zhí)行力差，是真的嗎？當企業(yè)一把手宣布公司進行數(shù)字化轉型時，部分管理者內(nèi)心卻是拒絕的，口頭支持是迫于BOSS的權威，心里卻是萬馬奔騰，內(nèi)心不認可就不會在行動上配合，這必然導致相關數(shù)字化策略淪為一紙空文。因此執(zhí)行力差的根本原因是企業(yè)管理層之間對數(shù)字化轉型戰(zhàn)略根本沒達成共識，沒有共識何談執(zhí)行力。所以，一家達成戰(zhàn)略共識的企業(yè)，不管遇到多大的困難，都會不折不扣的堅持戰(zhàn)略執(zhí)行。
對數(shù)字化轉型“靈魂三問”的共識:
1. 靈魂一問：數(shù)字化是誰
企業(yè)應客觀評估自身現(xiàn)有的數(shù)字化水平，搞明白“數(shù)字化是誰”；很多企業(yè)數(shù)字化開局失敗原因要么就是好高騖遠，在未對自身進行摸底的情況下盲目自信的開展，其結果就是“步子大扯了蛋”；要么就是對標行業(yè)某一個企業(yè)一頓猛抄，只看對方用了什么軟件，而不去研究其背后的管理邏輯，不去深入了解其應用價值；
2. 靈魂二問：數(shù)字化從哪里來
企業(yè)要了解行業(yè)數(shù)字化發(fā)展的脈絡，搞清楚數(shù)字化“從哪里來”；企業(yè)應以開放的心態(tài)學習行業(yè)先進數(shù)字化管理經(jīng)驗，深度思考，建設符合自身企業(yè)條件的數(shù)字化轉型之路，切忌鶴立雞群、盲目創(chuàng)新。
3. 靈魂三問：數(shù)字化到哪里去
企業(yè)上下應統(tǒng)一數(shù)字化轉型的愿景和戰(zhàn)略目標，知道數(shù)字化轉型這條路“到哪里去”；企業(yè)管理層連數(shù)字化去哪里都沒搞清楚，何談共識與執(zhí)行力。所以大部分企業(yè)做數(shù)字化轉的場景是這樣的“喊得兇、干的苦、收效差、爛尾多”，所以企業(yè)一把手要在管理層、員工以及合作伙伴之間建立共同的數(shù)字化愿景與戰(zhàn)略目標，只有形成上下同欲的良好氛圍，企業(yè)才能相互協(xié)作、共同推動數(shù)字化轉型。
目前大部分的企業(yè)做數(shù)字化項目原因有如下：跟風、迫于形勢、部分業(yè)務需求，普遍對于數(shù)字化缺乏專業(yè)的認知，缺乏專業(yè)人士的指導，其實數(shù)字化項目建設很簡單，看過本文后想必大家對數(shù)字化會有一個全新的認知。
大部分傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化建設總是處于“霧里看花”、“盲人摸象”的狀態(tài)，都在做數(shù)字化，可完全理解數(shù)字化的沒幾個，所以最后能完全享受到數(shù)字化紅利的也寥寥可數(shù)，為什么？因為大部分企業(yè)都是在數(shù)字化建設的誤區(qū)中前行，始終找不到真確的方向，今天老楊就來細數(shù)一下企業(yè)的那些數(shù)字化轉型建設誤區(qū)：
第一、關于人的誤區(qū)：
1. 外來的和尚會念經(jīng)：
在數(shù)字化戰(zhàn)略方向上一些企業(yè)領導喜歡所謂的外部數(shù)字化專家，將專家奉若神明；在用人方面的表現(xiàn)為：喜歡空降外部數(shù)字人才，而對內(nèi)部人才缺乏合理的提拔任用機制，結果空降人員水土不服，工作難以開展，同時好大喜功急于表現(xiàn)，數(shù)字化路子走的又大又猛，結果將企業(yè)帶入規(guī)?；ㄔO誤區(qū)；
2. 對CIO的誤區(qū)：
高配低開、地位低是當前企業(yè)CIO超尷尬的場景，一些企業(yè)的CIO承擔企業(yè)數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略重任，卻屬于二級部門，無法參加高層會議，工作匯報隔幾層，導致CIO在企業(yè)威望不足數(shù)字化建設工作開展難；
3. 對數(shù)字化人員的誤區(qū)：
認為信息部門的人都屬于全才型，什么都可以搞定；
第二，對數(shù)字化轉型這件事的誤區(qū)
4.重視度不夠；
5.認知不深；
6.一把手參與度不夠；
7.認為做了數(shù)字化就馬上可以實現(xiàn)降本增效；
第三，對數(shù)字化系統(tǒng)的誤區(qū)
8.特典型的誤區(qū)就是如果系統(tǒng)應用失敗那一定就是軟件的錯；
9.軟件大廠的都是特好的；
10.一個系統(tǒng)可以解決所有的問題；
第四，對投入的誤區(qū)
11.搞數(shù)字化建設就是投入；
12.對數(shù)字化需求的誤區(qū)；
以上是老楊總結的企業(yè)數(shù)字化轉型建設過程中在人、事、系統(tǒng)、投入、需求方面的十二大誤區(qū)，做數(shù)字化，而不認清數(shù)字化的本質，只能在數(shù)字化轉型的路上漸行漸遠。
當前大部分企業(yè)都在做數(shù)字化轉型，但盲目者也不在少數(shù)，所以造成了項目實施難、上線難、應用難，造成最終價值體現(xiàn)難，究其原因還是企業(yè)缺乏一個正確的數(shù)字化轉型建設路線圖，例如一些企業(yè)在內(nèi)部管理混亂的情況下引進了ERP系統(tǒng)，結果勉強用的只有進銷存，數(shù)據(jù)還不完整，所以企業(yè)盲目做數(shù)字化，不是踩坑就是被坑，陷入重復建設的循環(huán)。
老楊認為企業(yè)做數(shù)字化轉型建設需要有八個一：
一個符合企業(yè)現(xiàn)狀的規(guī)劃；
一個共識的目標；
一場精心的準備；
一個準確的切入點；
一個優(yōu)良的服務商；
一個融合的團隊；
一套保障的制度；
一套可復制的模式；
很多企業(yè)數(shù)字化建設年年做，但始終不溫不火，難以看到結果與價值，形同“雞肋”，為什么？做數(shù)字化與會做數(shù)字化雖有一字之差，但結果卻相差萬里，那么數(shù)字化轉型該如何做？怎么做？老楊認為要做到以下十個要求：
1、要求有一個匹配當前企業(yè)實際發(fā)展的數(shù)字化戰(zhàn)略；
2、要求一個明確的階段性目標；
3、要求有一個能對數(shù)字化轉型建設親力親為的一把手；
4、要求有一個懂技術又懂業(yè)務的CIO；
5、要求有一個符合企業(yè)自身特色的數(shù)字文化；
6、要求有一個技術與業(yè)務的融合團隊；
7、要求有一個考核機制；
8、要求有一個好的技術平臺；
9、要求有一個科學的數(shù)據(jù)治理體系；
10、要求有持久的技術與資金投入；
企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略上、目標上予以重視，同時也要在實際行動中去踐行，數(shù)字化轉型不是喊口號，更不是請客吃飯，是需要企業(yè)以實干精神去落地，需要數(shù)字化文化的加持，需要與之配套的管理機制保障，更需要持續(xù)不斷的資金與技術投入，三天打魚，兩天曬網(wǎng)，頭腦發(fā)熱式的機制做不好數(shù)字化，企業(yè)數(shù)字化轉型是持久戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)，因此需要企業(yè)一把手為核心的管理團隊親力親為，而非甩手掌柜，需要的是戰(zhàn)略的融合、管理的融合、技術的融合、業(yè)務的融合，更需要文化的融合。
老楊認為做好數(shù)字化轉型要實現(xiàn)以下五大轉變：
1.從意識到共識的轉變；
2.從模仿到自主的轉變；
3.從表至深的轉變；
4.從成本到價值的轉變；
5.從被動到主動的轉變；
大部分傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉型建設總是被動的，要么來自于高層的行政績效壓力，要么來自于自身傳統(tǒng)業(yè)務場景的痛點，痛到不能再痛了才考慮用信息系統(tǒng)來改善，正是這種被動場景造成了數(shù)字化轉型建設不得不面對七座大山：立項難、調研難、實施難、上線難、應用難、驗收難、價值體現(xiàn)難；但值得欣慰的是如果找準數(shù)字化的切入點，翻越以上七座大山，那么業(yè)務部門就會進入從被動到喜愛、再到依賴最后變?yōu)橹鲃舆M行數(shù)字化思維的階段。
若想推翻“七座大山”企業(yè)一開始就要學會轉變，從被動接受轉變?yōu)橹鲃訐肀?shù)字化，從一開始就要深刻理解數(shù)字化轉型是什么？做什么？怎么做？以價值為中心，以數(shù)據(jù)為核心，以融合為基礎開展數(shù)字化轉型建設工作。
在數(shù)字化建設過程中有哪些風險，又該如何應對呢？老楊總結八大風險如下：
風險一：前期需求不明；
風險二：組織管理體系不健全，權責不清，業(yè)務流程不明；
風險三：無數(shù)據(jù)標準體系；
風險四：合同條款不嚴謹，口頭承諾過多；
風險五：軟件方實施能力弱；
風險六：負責人中途離職或撤換；
風險七：數(shù)據(jù)安全不重視，缺乏數(shù)據(jù)備份保障措施；
風險八：系統(tǒng)上線后缺乏制度保障機制；
以上八大風險點只是企業(yè)數(shù)字化建設過程中典型代表，數(shù)字化建設是復雜的系統(tǒng)工程，涉及技術、涉及業(yè)務、涉及運營、涉及文化更涉及戰(zhàn)略，因此企業(yè)要對數(shù)字化建設持有敬畏之心、嚴謹之心、責任之心。
那么信息部門該堅持哪些原則與推進策略呢？老楊根據(jù)多年建設經(jīng)驗總結為“三不五要”：
三不：
需求不明---不做；
業(yè)務一把手不知情---不做；
無業(yè)務骨干全程支持---不做
五要：
目標要明確
需求要簽字
骨干要培養(yǎng)
應用要考核
服務要跟進
在數(shù)字化轉型建設過程中，老楊希望企業(yè)領導層不要將數(shù)字化系統(tǒng)當做一個冰冷的數(shù)字工具，其實它是有生命的也是有“三魂七魄”的，總結如下：
三魂：制度、流程、標準
七魄：架構、邏輯、接口、數(shù)據(jù)、實施、安全、迭代
“三魂”屬于企業(yè)管理、業(yè)務層面，那么“七魄”就屬于技術層面，企業(yè)數(shù)字化轉型的本質就是技術與業(yè)務融合，脫離任何一方，都會以失敗告終。
這 “三魂七魄”構成了數(shù)字系統(tǒng)的生命體征，如果企業(yè)負責人不懂這些，那么在數(shù)字化轉型過程中將會踩坑、走彎路，懷疑數(shù)字化建設價值。
每一個企業(yè)的數(shù)字化，每一個場景的數(shù)字化，已經(jīng)不僅僅是一個工具、一個系統(tǒng)，而是數(shù)字化的技術和業(yè)務、場景融合起來，變成一個個的業(yè)務能力。數(shù)字化轉型是企業(yè)一項長期的基本戰(zhàn)略，也是一項系統(tǒng)工程，需要從技術、業(yè)務等多個方面制定戰(zhàn)略措施，堅持戰(zhàn)略定力，堅持長期主義，唯有如此，企業(yè)才能夠在數(shù)字時代獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
同時企業(yè)若想成功進行數(shù)字化轉型，需要有品格的數(shù)字化統(tǒng)領。
一個有品格的數(shù)引導者不僅要有高度的執(zhí)行力，更要有獨立的思考和判斷能力。務須有在行動中表現(xiàn)出勇氣和擔當?shù)哪芰?。品格不僅涉及倫理道德的最高準則，同時包含堅定、決斷、自我約束和判斷力。老楊認為，要想完全成為一名有品格的數(shù)字化引導者，數(shù)字化引導者須堅持不懈、持之以恒地培養(yǎng)以下五種品格：
（1）勇氣：
面對困難有迎難而上的勇氣；
面對問題有擔當?shù)挠職猓?nbsp;
面對分歧有溝通的勇氣；
面對業(yè)務部門有協(xié)調的勇氣；
面對領導有尋求資源的勇氣；
（2）決策能力：
對于數(shù)字化發(fā)展方向的決策能力；
對于業(yè)務需求趨勢的決策能力；
對于數(shù)字化系統(tǒng)架構的決策能力；
對于項目風險的決策能力；
（3）效率可靠：
日常工作的效率如何？
IT服務響應是否效率？
對于業(yè)務部門的需求處理是否效率？
所建設的業(yè)務系統(tǒng)是否穩(wěn)定可靠？
企業(yè)的系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否安全可靠？
（4）堅韌不拔的意志：
堅信數(shù)字化轉型是大勢所趨，要順勢而為；
面對轉型的困難要勇挑重擔；
面對同事、領導的質疑要堅定信念；
要忍受數(shù)字化建設時期的孤獨；
當項目失敗時要及時分析原因，勿自暴自棄；
（5）換位思考
將心比心的同理心；
不怕繁瑣的心理自控力；
業(yè)務與技術的融合力；
從傾聽中獲取需求的感知力；
尊重客戶、尊重合作伙伴的親和力；
以上五大品格是數(shù)字化引導者所具備的最基本的品格，是數(shù)字化引導者的本質，如果其想在企業(yè)數(shù)字化轉型過程中所有作為，務須具備高尚的品格。
以上五大品格是數(shù)字化引導者所具備的最基本的品格，是數(shù)字化引導者的本質，如果其想在企業(yè)數(shù)字化轉型過程中所有作為，務須具備高尚的品格。
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