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要想建造百年屹立不倒的高樓大廈，企業(yè)就必須時(shí)刻關(guān)注外部世界的變化，關(guān)注市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)、瞬息萬(wàn)變，不斷調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，才能打破殘酷的叢林法則，實(shí)現(xiàn)組織的基業(yè)長(zhǎng)青。

對(duì)許多跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)會(huì)涉及新的挑戰(zhàn)和前所未有的復(fù)雜性。如何能夠快速預(yù)見(jiàn)并應(yīng)對(duì)變化，形成對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)和把控以及及時(shí)調(diào)整應(yīng)變的敏捷性，成為企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)。

作為一家擁有70多年歷史的德國(guó)家族企業(yè)，萬(wàn)可深知，不確定的時(shí)代洪流席卷而來(lái)，沒(méi)有企業(yè)能獨(dú)善其身，也沒(méi)有企業(yè)能夠完全規(guī)避時(shí)代變革的巨大沖擊。

作為萬(wàn)可中國(guó)第一任本土CEO，張彥達(dá)表示，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)下，中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的引擎作用，重塑和強(qiáng)化在中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是萬(wàn)可集團(tuán)持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

因此，張彥達(dá)帶領(lǐng)萬(wàn)可中國(guó)厘清自身優(yōu)劣，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，秉承“在中國(guó)，為中國(guó)”的理念，加大本土化投入，更快速、高效地滿足不斷變化的市場(chǎng)需求，更好地為中國(guó)客戶服務(wù)。

張彥達(dá)坦言，要真正實(shí)現(xiàn)“在中國(guó)，為中國(guó)”，就需要決策本地化，“我們需要在離客戶最近的地方快速?zèng)Q策，更需要與公司總部進(jìn)行充分的溝通，才能得到更大的自主決策權(quán)”。

為了配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的順利轉(zhuǎn)型，2024年，萬(wàn)可中國(guó)還提出了全新的公司愿景——“成為最敏捷的跨國(guó)公司”。

張彥達(dá)認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要打通三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，真正以中國(guó)客戶為中心，“如果中國(guó)客戶需要某個(gè)產(chǎn)品，那么就在中國(guó)研發(fā)，在中國(guó)生產(chǎn)，在中國(guó)銷(xiāo)售，才能快速響應(yīng)客戶的需求。”第二，加快推進(jìn)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售和服務(wù)全價(jià)值鏈建設(shè)?！叭f(wàn)可中國(guó)要實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)供銷(xiāo)服全產(chǎn)業(yè)鏈打通，不是基于某一點(diǎn)，而是每個(gè)環(huán)節(jié)都打通。”第三，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的敏捷快速迭代?！爸袊?guó)市場(chǎng)巨大，客戶需求多樣，萬(wàn)可中國(guó)要緊抓客戶需求，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行敏捷迭代，才能真正提升市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力。”

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必然伴隨著新舊價(jià)值觀念的改變，以及制度結(jié)構(gòu)、管理模式的升級(jí)轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略順利轉(zhuǎn)型，必然需要文化價(jià)值變革來(lái)支撐。

在張彥達(dá)看來(lái)，要成為最敏捷的跨國(guó)公司，就需要在組織內(nèi)部打造“贏”的文化，提升組織的敏捷性與創(chuàng)新能力，才能為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地提供強(qiáng)大的組織力支撐。

“敏捷代表主動(dòng)求變，就必須愿意自我改造、自我變革、自我轉(zhuǎn)型，擁抱變化。當(dāng)市場(chǎng)、客戶需求、技術(shù)模式等要素都在發(fā)生變化時(shí)，組織如果不敏捷，就只能被淘汰?！?/span>

文化變革是一塊難啃的骨頭，打造敏捷組織并非易事。文化價(jià)值觀具有堅(jiān)固性和無(wú)形性，一種文化需要很長(zhǎng)一段時(shí)間才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，這就是我們常忽略的文化價(jià)值觀的慣性。

張彥達(dá)坦言，“文化價(jià)值觀變革最大的挑戰(zhàn)在于要在組織內(nèi)部形成共識(shí)，打破傳統(tǒng)的習(xí)慣和認(rèn)知，尤其是大家習(xí)以為常的流程和習(xí)慣?！?/span>

傳統(tǒng)的認(rèn)知根深蒂固，為了在組織內(nèi)部打造“贏”的文化，張彥達(dá)在內(nèi)部發(fā)起了一場(chǎng)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型與變革?！敖M織要成功進(jìn)行變革，首先就是要選‘對(duì)’領(lǐng)導(dǎo)者，其次就是有統(tǒng)一的價(jià)值觀，最后還需要高效的執(zhí)行。在變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮至關(guān)重要的作用，必須躬身入局，成為文化變革的榜樣和引領(lǐng)者，才能消除員工對(duì)于變革恐懼，帶領(lǐng)組織順利實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型?！?/span>

為此，萬(wàn)可中國(guó)在內(nèi)部不斷培養(yǎng)和塑造變革型的領(lǐng)導(dǎo)文化。張彥達(dá)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有變革管理的能力，如果領(lǐng)導(dǎo)者自己都不能夠理解和適應(yīng)變化，那么就很難帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)走向成功。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要具有開(kāi)放和學(xué)習(xí)的能力，外部環(huán)境復(fù)雜多變，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠及時(shí)快速調(diào)整；第三，以身作則的能力，管理者不能成為官僚主義的代言，而是必須躬身入局，將自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和開(kāi)放學(xué)習(xí)的能力形成標(biāo)桿，賦能業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)。

“在打造變革型領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中，官僚主義是最大的‘?dāng)r路虎’。組織變革的失敗，最大的問(wèn)題其實(shí)就是管理者的問(wèn)題。很多管理者以傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，甚至連基本功都廢掉了?！?/span>

張彥達(dá)表示，管理者要躬身入局，意味著要與自身的權(quán)力惰性相抗?fàn)?，深入一線，以身作則，更重要的是要找到監(jiān)督自己的“鏡子”，獲得反饋及時(shí)調(diào)整，才能發(fā)揮榜樣的力量，激勵(lì)員工追隨自己。

除了培養(yǎng)管理者的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，為了讓員工對(duì)公司的“贏”的文化價(jià)值觀達(dá)成清晰的共識(shí)，張彥達(dá)還帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在組織內(nèi)部發(fā)起了多輪“價(jià)值觀大討論”活動(dòng)，通過(guò)企業(yè)文化變革工作坊的形式，就核心價(jià)值、戰(zhàn)略引領(lǐng)、流程優(yōu)化、高效團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)機(jī)制五個(gè)部分進(jìn)行討論，涉及高層、總監(jiān)經(jīng)理、部分管理層、一線銷(xiāo)售人員約250人。

通過(guò)自上而下的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)，以及自下而上的員工大討論，萬(wàn)可中國(guó)的管理者與員工在內(nèi)部形成了廣泛共識(shí)，員工更加積極地參與文化變革當(dāng)中，從理念到行為踐行公司“敏捷”的理念，從而為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的順利轉(zhuǎn)型提供有力的支撐。

公司對(duì)員工的堅(jiān)定承諾也是萬(wàn)可中國(guó)取得成功發(fā)展的主要?jiǎng)恿χ弧Ｔ谌f(wàn)可中國(guó)，組織與員工是一種雙向奔赴的關(guān)系。

張彥達(dá)表示，這一切得益于萬(wàn)可中國(guó)堅(jiān)持“以人為本”，打造多元包容的職場(chǎng)來(lái)激發(fā)員工的動(dòng)力?！鞍菪砸馕吨鵀槊课粏T工營(yíng)造一個(gè)安全、舒適、溫馨、吸引人的環(huán)境，使他們能夠充分發(fā)揮自身知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，提出更為真實(shí)、坦誠(chéng)的觀點(diǎn)，更好地推動(dòng)公司發(fā)展。”